Morning Star is ‘s werelds grootste tomatenverwerkend bedrijf in Californië. Het werd opgericht in 1970 door Chris Rufer, toen nog student bedrijfskunde. Zijn droom was om een bedrijf op te richten waarin alle professionals zelfsturend zouden zijn en hun activiteiten zelfstandig zouden coördineren met collega’s, klanten, leveranciers, zonder aansturing van leidinggevenden. Inmiddels heeft het bedrijf drie fabrieken, vierhonderd medewerkers en een jaarlijkse omzet van 700 miljoen dollar. Daarmee is het een inspirerend voorbeeld van het nieuwe organiseren.

Missie is leidend
Morning Star heeft geen managers. De missie (’tomatenproducten en diensten produceren die consequent de verwachtingen van klanten ten aanzien van kwaliteit en service waarmaken’) is het leidende principe. Alle medewerkers formuleren een persoonlijke missie, waarin zij verwoorden hoe zij denken bij te dragen aan de bedrijfsmissie. Bijvoorbeeld om tomaten te verwerken tot sap op efficiente en ecologische wijze. Iedereen is verantwoordelijk voor het realiseren van hun persoonlijke missie, inclusief het zelfstandig organiseren van de training en ondersteuning die nodig zijn om de missie waar te maken.

Onderlinge afspraken
Het tweede element van het bedrijfsmodel zijn de overeenkomsten tussen medewerkers. Jaarlijks maken medewerkers afspraken met collega’s waarmee ze het meest te maken krijgen in het realiseren van hun missie. Dit zijn onderhandelingen met soms wel tien personen binnen en buiten de organisatie. Het resultaat is een set formele afspraken over hoeveelheden en kwaliteit van onderlinge dienstverlening. Volgens Rufer leiden afspraken die door onafhankelijke mensen vrijwillig worden gemaakt leiden tot soepeler afstemming van initiatieven dan plannen van bovenaf. Binnen een web van relaties en overeenkomsten komt het werk organisch tot stand.

Zelfsturend
Niet alleen zijn er geen managers bij Morning Star, er is ook geen centrale inkoop. Medewerkers schaffen zelf het benodigde gereedschap aan zonder date r iemand eerst moet tekenen voor de aanschaf. Waar nodig selecteren ze zelf nieuwe medewerkers. Het bedrijf kent geen formele rollen of posities, dus medewerkers kunnen zoveel verantwoordelijkheid nemen als ze zelf willen en onderhandeld hebben met anderen. Iedereen wordt geacht te doen waar hij of zij goed in is. Zo kan iedereen ideeën voor verbetering rechtstreeks voorleggen aan collega’s en daarover beslissen, mits de persoon in kwestie advies heeft gevraagd aan de betrokken personen. Iemand die een investering van 3 miljoen dollar wil doen spreekt gemiddeld met wel dertig collega’s. Iedereen geeft advies, niemand heeft het recht een veto uit te spreken. Eventuele geschillen worden voorgelegd aan een interne jury.

Verschillen
Hoewel er dus geen formele structuur of organogram is, maar veeleer een web van relaties, die individuen vrijwillig aangaan met anderen, zijn er wel verschillen. Sommige collega’s worden beschouwd als meer competent of ervaren dan anderen en dat komt tot uiting in de beloning. Wil je vooruit komen dan moet je laten zien dat je beter wordt in je werk en daardoor meer bijdraagt aan het bedrijf of aan het werk van collega’s. Aan het einde van het jaar wordt iedereen beoordeeld door die collega’s waarmee afspraken zijn gemaakt. Teams en bedrijfsonderdelen verdedigen hun resultaten ten overstaan van hun collega’s en degenen die slecht hebben gepresteerd worden kritisch ondervraagd door collega’s.

In staat stellen
Er is een training voor nieuwe medewerkers om hen in te werken in het concept van zelfsturing. Daarin leren ze dat vrijheid en verantwoordelijkheid onlosmakelijk verbonden zijn. Een medewerker kan net zoveel advies vragen als hij of zij wil, uiteindelijk neemt de medewerker zelf een beslissing en draagt daarvoor de verantwoordelijkheid. Om medewerkers in staat te stellen om hun activiteiten te coördineren met die van anderen hebben ze bovendien toegang tot alle relevante bedrijfsinformatie. De transparantie maakt dat het onmiddellijk zichtbaar is wanneer iemand ineens veel uitgeeft of wanneer de resultaten van een bedrijfsonderdeel plotseling stagneren.

Lessen:
* de missie is leidend en richtinggevend voor ieders activiteiten
* er zijn geen formele rollen, maar vrijwillige afspraken tussen mensen
* vrijheid en verantwoordelijkheid gaan hand in hand

Meer lezen: First, let’s fire all the managers, artikel van Gary Hamel in Harvard Business Review.