Als oudgediende van verschillende socialistische kabinetten, is Frank Van Massenhove al jaren een pleitbezorger van een efficiënte openbare sector. Volgens hem wordt een goede publieke dienstverlening gedragen door ambtenaren die de publieke zaak toegewijd zijn en hun werk graag doen. Daarom wilde Van Massenhove, als directeur van de Federale Overheids Dienst Sociale Zaken in Belgie, zodanige arbeidsomstandigheden creëren dat jonge, sociaalvoelende werknemers graag de stap naar de overheid zetten. “Mensen moeten zelf bepalen wanneer ze werken, waar ze werken en hoe ze werken,” zegt Van Massenhove. Ambtenaren kunnen thuis werken, ze regelen hun arbeidsuren grotendeels zelf, maken gebruik van dynamische kantoren, mogen hun eigen managers beoordelen en beschikken over een set normen die van de dienst een aangename en klantvriendelijke omgeving moeten maken.

Verloren rondgelopen
Zijn eigen ervaring als beginnend ambtenaar bij het ministerie van Tewerkstelling en Arbeid, in 1977, is van invloed geweest op zijn huidige visie. “De eerste maanden op kantoor hebben mij erg getekend. Niemand wist eigenlijk wat ik moest doen. Ik had geen bureau en moest maar wat in de hal rondlopen. Dat heeft zo’n half jaar geduurd. ‘Zo ga je toch niet met mensen om,’ dacht ik toen al. De vraag die ik me hier gesteld heb is in welke omgeving jonge mensen graag binnen zouden komen.”

Geen apart kantoor voor managers
Behalve zijn eigen ervaringen waren bezoeken aan andere organsiaties een bron van inspiratie. “We zijn bijvoorbeeld bij een Nederlandse verzekeringsmaatschappij gaan kijken. De werknemers konden er ook werken wanneer ze dat zelf willen. Er was een vergaderruimte die op een huiskamer leek, met open haard en al. Maar naast de kantoren van de werknemers stond er wel een aparte toren waar het management zat. Bij ons zit iedereen samen. Dat hebben we opgepikt van een Braziliaans bedrijf waar de chefs al twintig jaar lang gekozen worden door het personeel. Ze mogen daar niet in een andere fysieke ruimte zitten dan hun ondergeschikten. Dat de werknemers hun chefs mogen beoordelen, heb ik dan weer overgenomen van Scandinavische voorbeelden. Alle onderdelen van onze aanpak bestaan, maar niet in de combinatie die wij hier hebben doorgevoerd.”

Naast de eigen tijd indelen en vanuit huis werken is ook de inrichting van het kantoor op de schop gegaan. “Ik heb berekend dat ik slechts 3 procent van mijn tijd doorbracht in mijn kantoor,” aldus Van Massenhove. “Hoe hoger je in de hiërarchie zit, hoe groter je kantoor is, maar hoe minder tijd je er in doorbrengt. Als ik uitrekende wat mijn bureau kostte aan de belastingbetaler, kon ik net zo goed een suite in het Hilton huren.” Van Massenhove schrapte daarom dertig procent van de kantoorruimte en bespaart daarmee jaarlijks 5 miljoen euro. De aantrekkelijk ingerichte kantoren (ruim, licht en luchtig, met kleurig meubilair waar tevreden ambtenaren achter hun laptop zitten) vergden een eenmalige inspanning van 8 miljoen. Na anderhalf jaar waren de investeringen terugverdiend en leverden ze geld op.

Tevredener en productiever
De hervormingen die Frank Van Massenhove heeft doorgevoerd zijn een succes. Niet alleen blijkt uit een enquête bij het federale overheidspersoneel dat de ambtenaren van de FOD Sociale Zekerheid uitermate tevreden zijn, een klantenenquête leert dat ook de burgers de dienstverlening waarderen. Bovendien is de productiviteit op de dienst gestegen. Hoewel de medewerkers veel ruimte krijgen, is de nieuwe manier van werken niet vrijblijvend. “In samenspraak met de mensen bepalen we welke resultaten we van hen verwachten. Dan kom je inderdaad tot situaties waarbij de ene zijn werk om vijf uur en de andere om acht uur klaar heeft. Dat lijkt oneerlijk, maar eigenlijk was dat vroeger ook zo. Alleen moesten mensen die hun werk sneller klaar hadden voor de schone schijn nog wat op kantoor rondlopen. Wij zien dat mensen nu efficiënter werken, omdat ze hun werk zelf organiseren.”

Balans
Er is ook nog een andere reden waarom Van Massenhove het werk anders heeft georganiseerd. ‘We trekken veel jonge mensen met kinderen aan. Vooral vrouwen die vroeger part time werkten, kunnen in ons systeem full time werken omdat ze hun privé-leven beter kunnen afstemmen op hun werksituatie. Zo komen ze ook meer in aanmerking voor het middenmanagement. Op dit ogenblik is 40 procent van mijn managementteam vrouwelijk. In vier jaar tijd is dat verdubbeld. Dat is een goede zaak, want als er evenveel mannen als vrouwen zijn die beslissingen nemen, krijg je een rustigere en evenwichtigere bedrijfscultuur.’

Nieuw leiderschap
Naast een visie op het werk van een overheidsdienst heeft Frank Van Massenhove ook een uitgesproken visie op leiderschap binnen de rijksdienst. De wereld loopt vol slechte bazen, vindt hij. Die geen vertrouwen hebben in hun mensen, die te weinig laten blijken hoe goed hun mensen wel zijn. Controlefreaks zijn het, en hun tijd is stilletjes aan voorbij. “Een manager is geen meester die aan de leerling zegt wat hij moet doen. Ik ga er van uit dat mijn organisatie bemand wordt door allemaal meesters. Maar er is iemand nodig die de meesters beter kan laten samenwerken. Een manager creëert zo een meerwaarde. Hij of zij moet daarom authentiek zijn. Bovendien mag een manager nooit liegen. Als je begint te liegen aan de top dan liegt de hele organisatie. Ik eis van mijn mensen nog iets extra, omdat we voor de sociale zekerheid werken: het moeten héél sociale mensen zijn. Als ik kan kiezen tussen een zeer capabele ambtenaar die het moeilijk heeft om met mensen om te gaan en iemand die een wat minder capabel, maar bijzonder teamgericht is, kies ik altijd voor de tweede. Wij doen aan beleidsvoorbereidend werk in teams van twintig tot vijfentwintig mensen. Wie zo’n project leidt, moet mensen kunnen samenbrengen.”

Millenniumgeneratie
Volgens Frank van Massenhove staat de nieuwe generatie anders in het werk dan hun voorgangers.”Het gemeenschapsgevoel bij die groep is enorm groot. De hebzucht, de wens om zoveel mogelijk te willen verdienen, speelt voor hen nagenoeg niet. We merken bovendien dat mensen gericht solliciteren voor een baan met een maatschappelijke meerwaarde. Dan zitten wij met onze organisatie ongelooflijk goed. Wat heeft er immers een grotere maatschappelijke meerwaarde dan de sociale zekerheid? Bovendien bieden wij hen een cultuur aan die past bij hun cultuur. Het valt ook op dat ze veel belang hechten aan ecologie. Daar hebben wij in onze organisatie nog een enorme weg te gaan. We zijn al bescheiden gestart. Wij rijden bijvoorbeeld met hybride wagens, we letten erg op ons verbruik. Maar we letten er nog onvoldoende op of onze inkopen ook fair trade zijn. Daar moeten we in de toekomst aan werken. Als we dat niet doen, zullen onze jonge mensen zeggen dat we geen authentieke organisatie zijn. Jongeren van de Millennium generatie erkennen dat de markt vernieuwende effecten heeft, maar hechten veel belang aan het reguleren van die markt. In selectiegesprekken voel ik bij hen de woede over wat er gebeurd is in de financiële sector. Ze kunnen niet begrijpen hoe zoveel hebzucht getolereerd werd.”

Waarom niet overal?
Als de resultaten van de nieuwe manier van werken zo goed zijn, ligt het voor de hand dat ook andere overheidsdiensten het voorbeeld volgen. Maar dat valt in de praktijk tegen. Van Massenhove: “Er komen hier heel veel managers kijken, zowel uit de private als uit de publieke sector. Ik merk dat ze niet zo gemakkelijk willen meegaan in die nieuwe ideeën, omdat ze dan zelf zoveel statussymbolen moeten opgeven. Hun grote kantoor, hun chique wagen. Maar ook de nieuwe invulling van wat het betekent om manager te zijn, ligt voor sommigen moeilijk. Mijn managers worden beoordeeld op het ontwikkelen van talenten bij hun mensen. Dat zijn dingen waar managers, ook het middenmanagement, heel bang voor zijn. Het heeft dus geen zin dit soort veranderingen door te drukken, als je je management niet mee hebt. De grootste kansen voor vernieuwing liggen in de openbare sector, omdat managers daar langer kunnen werken aan een cultuurverandering en de meerwaarde van hun organisatie rustiger kunnen ontwikkelen. Ik hoop dat de private sector zich ook meer gaat bezighouden met de ontwikkeling van de talenten bij hun mensen. Dat betekent niet ‘een stapje hoger klimmen’, maar dat een werknemer weer eens iets anders kan gaan doen en daarom de komende jaren weer met plezier en voldoening kan werken. Om dat te bereiken, heb je een specifieke cultuur nodig en om die te genereren, moet je veel oude gedachten loslaten.”

Over zijn aanpak schreef Frank van Massenhove een boek, ‘De collega’s werken thuis’ getiteld.