Mede ingegeven door de toename van de particpatiemaatschappij en door de  grote transities in welzijn en jeugdzorg zijn veel gemeenten bezig met een herbezinning op hun rol en werkwijze. Zo ook de gemeente Haarlemmermeer. Eind 2013 introduceerde zij een nieuwe organisatiekoers’ Werken vanuit de bedoeling’. Veel ambtenaren hebben immers in hun werk hinder van de knellende ‘systeemwereld’: de procedures, regels en de systemen. Hierdoor raakt ‘de bedoeling’ van hun werk steeds verder op de achtergrond (zie het boek van Wouter Hart). Cris Zomerdijk schreef hierover op Managementsite een artikel dat wij hieronder samenvatten.

Wat is de bedoeling van je werk?
Anders dan voorheen hanteerde de gemeente Haarlemmermeer ditmaal niet de klassieke aanpak van analyseren, van bovenaf ontwerpen en topdown ‘uitrollen’, maar een omgekeerde aanpak. Allereerst gingen collega’s vanuit alle lagen en clusters in de organisatie met elkaar in gesprek over een aantal essentiele vragen, zoals: Wanneer heb je het gevoel dat je van betekenis bent voor de burgers? Wat is de waarde die jij met je werk toevoegt voor de inwoners van de gemeente? Allemaal vragen die gaan over de bedoeling van het werk. Vragen die niet eenvoudig te beantwoorden zijn, omdat de gemeente verschillende rollen vervult. Er is dus niet een bedoeling voor de gehele gemeentelijke organisatie.

Resultaten
Na een jaar bleek dat 60% van de medewerkers binnen het team of de afdeling had gesproken over de bedoeling en dat 23% in het eigen werk deze bedoeling meer voorop zette. In het tweede jaar ging een enthouiaste kopgroep van 15% van de medewerkers aan de slag met de vertaling naar het operationele proces. Een voorbeeld: door meer voorrang te geven aan de bedoeling in plaats van de procedures, slaagde het Team Juridische Zaken erin om 90% van de bezwaarprocedures op te lossen in een gesprek op het gemeentehuis of bij iemand thuis. de medewerkers richten zich meer op het zoeken naar mogelijkheden dan op het strikt volgen van de wet. De bewoner staat weer centraal in plaats van wet en rechtmatigheid.

Professioneel ongehoorzaam gedrag
Vaak waren het daarbij enkele individuen die de moed hadden om buiten de gebaande paden te treden. Ze namen de ruimte om de regels hier en daar wat ruimer te interpreteren, soms langs de randen van de regels te balanceren en zelfs soms om de regels te veranderen. Dat alles ten dienste van de bedoeling en dus van de burgers. Zo ontstonden de eerste ‘olifantenpaadjes’ die weer als voorbeeld en aanmoediging voor andere medewerkers golden.

Taai proces
Natuurlijk verliepen deze veranderingen niet zonder slag of stoot. Medewerkers moesten loskomen van standaardregels en leren accepteren dat er meer variatie en maatwerk ontstaat. Ook ontdekten medewerkers dat het werken vanuit de bedoeling soms werd gehinderd door hun mensbeeld. Wie gelooft dat je inwoners niet teveel ruimte moet geven en dat je als gemeente altijd de regie moet houden, komt erachter dat zijn of haar gedrag geen ruimte biedt om te zoeken naar oplossingen. Ook de hardnekkigheid van je laten leiden door de waan van de dag en actuele dossiers bleken taaie werkelijkheden, die zich slecht verhielden met de veranderuitdagingen.

Afhankelijkheidsparadox
Als je van een verandering als deze een poject of programma maakt denken medewerkers automatisch dat de verandering iets is naast het reguliere werk of  dat het de verantwoordelijkheid is van de projectgroep. Terwijl de veranderingen juist de kern van het werk betreffen. Dat is ook het risico van een voortrekkersgroep, dat je gaat duwen of overtuigen. Dan worden de medewerkers geen eigenaar van het proces. De grootste les voor de procesmanager en de interne organisatieadviseur is om wel te blijven geloven in de richting, maar flexibel te blijven om af te wijken. Ook in het veranderproces.

Hier vind je het boek van Cris Zomerdijk, waarin enkele onderdelen van dit artikel zijn opgenomen.

Hier kun je een video bekijken over het veranderproces.