In september 2015 startte de gemeente Nijkerk met de transitie naar een andere manier van werken. De huidige samenleving vraagt om een actievere rol voor burgers en maatschappelijke organisaties en een gemeente die minder stuurt op regels en systemen en meer in gesprek gaat met haar burgers. een dergelijke manier van werken vraagt meer om ruimte en verantwoordelijkheid voor de ambtenaren. Van een klassieke ambtelijke piramide met tientallen leidinggevenden moest er een kleinere en meer flexibele organisatie ontstaan, een plattere structuur met een hoge mate van zelfsturing voor de medewerkers.

Uitdagingen
In het najaar van 2014 zag de gemeente Nijkerk, een typische forenzengemeente van 40.000 goed opegeleide inwoners die dankzij goede snelwegen en spoorverbindingen meer gericht zijn op de Randstad dan op de Veluwe, zich voor grote problemen gesteld. De nieuwe zorgwet (Wmo), de Jeugdwet en de Participatiewet zorgden voor nieuwe taken en verantwoordelijkheden, met een krap budget, en er moest sowieso al flink worden bezuinigd. De coalitie van CDA, CU/SGP en VVD, die na de gemeenteraadsverkiezingen 2014 was gevormd, wilde flink bezuinigen op de gemeentelijke organisatie. De gemeentesecretaris wilde echter geen klassiek reorganisatie en streefde ernaar om oplossingen echt van onderop te laten komen en de nieuwe organisatie aldus te laten ontstaan zonder voorgezet plan.

Open zoektocht
Met de hulp van een adviesbureau werd een startbijeenkomst georganiseerd voor ambtenaren, college en raadsleden samen. De open sfeer en de afwezigheid van een strakke agenda leidden tot maar liefst 34 serieuze en bruikbare voorstellen, waaronder twee fundamentele: meer zelfsturing in de organisatie en meer betrokkenheid van inwoners bij visie en beleid. Na de stratbijeenkomst ging een groep van zeventien kwartiermakers uit alle geledingen van de gemeente Nijkerk aan de slag om zelfsturende teams te forrmeren. Deze kwartiermakers fungeerden als procesbegeleiders en niet als toekomstige teamleiders. Vanuit de directie kregen ze een aantal resultaatgebieden en een lijst vragen mee als vertrekpunt. Zo ontstonden in de praktijk voor stap de teams. Eind 2016 was de invoering van de zelfsturende teams een feit. Dat was behoorlijk spannend voor de voormalige leidinggevenden, maar het ging goed.

Verplichte rollen
Elk zelfsturend team bestaat uit 5-9 medewerkers. Als basis hoort iedereen bij een thuisteam, bijvoorbeeld burgerzaken. Daarnaast kunnen medewerkers ook deel uitmaken van (tijdelijke of structurele) ontwikkelteams, die gericht zijn op verbeteringen in de organisatie. Medewerkers kunnen bovendien behoren tot projectteams, die werken aan een concrete opdracht met begin en eind. Binnen elk team zijn een aantal rollen. De controller bewaakt tijd, geld en kwaliteit. De ontwikkelaar houdt actualiteit en innovatie in de gaten. De zorgdraget lat op de mensen in het team. De netwerker legt verbindingen tussen het team en andere teams binnen en buiten de organisatie. Deze rollen zijn verplicht, het team wijst ze zelf toe en mag eventueel meerdere rollen bedenken en toewijzen.

Ondersteuning en communicatie
Er zijn coaches die de teams ondersteunen bij hun ontwikkeling naar zelfsturing. Er is daarvoor geen blauwdruk, elk team heeft een andere dynamiek en gaat vooral zelf aan de slag met haar eigen ontwikkeling. Wel zijn er tijdens het verandertraject op tien onderwerpen teamtrainingen ontwikkeld, bijvoorbeeld over elkaar aanspreken en feedback geven. De teams maken een teamplan dat de basis is voor hun werk en dat door de directeur wordt geaccordeerd. In principe stemmen de teams direct af met de wethouder, zodat de lijnen kort en flexibel blijven. Hier kun je de medewerkers zelf aan het woord horen over de invoering van zelfsturing.

Dialoog met burgers
Een ander punt dat na de startbijeenkomst is opgepakt is het betrekken van inwoners van de gemeente Nijkerk bij visie en beleid. Na de invoering van zelfsturende teams nam de  gemeenteraad het initiatief voor een werkwijze om inwoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties structureel te laten meepraten over de toekomst. De hoogte van het beïnvloedbare budget is door de gemeente bij de samenleving neergelegd. Een groep raadsleden uit alle fracties heeft nagedacht over de kaders waarbinnen dit kan gebeuren. Deze kaders zijn door de raad geaccordeerd in een raadsbesluit dat in essentie zegt dat de samenleving bepaalt wat er gebeurt. In mei 2016 gingen twee dialooggroepen van start, onder de titel Samen aan Zet. Er kwam een dialooggroep gericht op economie en bedrijfsomgeving en een gericht op leefstijl (sport, cultuur, gezondheid). Tientallen deelnemers meldden zich aan, het bleek zelfs nodig om een limiet te hanteren om het gesprek in de dialooggroepen hanteerbaar te houden. Zes dialoogavonden onder leiding van ambtenaren leidden eerst tot een visie en vervolgens tot concrete beleidsvoorstellen. In december 2016 leverde de dialooggroep Leefstijl veertig plannen in bij de gemeenteraad, die een prioriteit moest bepalen en aangeven welk bestaand beleid moest verdwijnen om de nieuwe voorstellen te kunnen honoreren. In januari 2017 werden nog drie dialooggroepen gestart om op het hele beleidsterrein van de gemeente in gesprek te zijn met inwoners. Op deze site kun je per cluster zien wat de actuele stand van zaken is.

Resultaat
De dialoogavonden kosten veel tijd van bewoners en ondernemers, maar ze leiden ook tot kortere lijnen en meer gezamenlijkheid. Er zijn nog veel zaken onduidelijk, zoals duidelijkheid over de grenzen aan de invloed van burgers en de rol van ambtenaren in het proces. Binnen de organisatie is het aantal ambtenaren licht gedaald, zonder gedwongen ontslagen. Er is meer mobiliteit gekomen, meer eigen initiatief van medewerkers en de professionaliteit en creativiteit van de ambtenaren komt beter tot hun recht. Ook hier zijn nog veel zaken onduidelijk. Zp past het beoordelingsbeleid nog niet bij het werken met zelfsturende teams.

Bron: Managementsite