Na de LIBOR-affaire staat de Rabobank voor de taak om het vertrouwen van klanten terug te winnen. Hoe doe je dat als bedrijf?  Siemens stond enkele jaren geleden voor eenzelfde uitdaging. In 2007 werd het bedrijf beschuldigd van omkoping in verschillende landen. De verkooporganisaties had jarenlang honderden miljoenen dollars betaald om lucratieve contracten te verkrijgen van grote bedrijven en overheden in de hele wereld. Uiteindelijk moest het bedrijf $1.6 miljard aan boetes betalen. De topman onder wiens leiding de corruptie had plaatsgevonden werd vervangen door Peter Löscher, tot dan topman bij farmaceutisch bedrijf Merck, en de eerste topmanager van buiten het bedrijf. Hij kreeg als opdracht mee om het bedrijf uit de schandalen te leiden en noodzakelijke veranderingen door te voeren in de top van het concern. Maar Siemens, een trots bedrijf met een lange historie van succes en innovatie, stond niet te springen om haar werkwijzen te veranderen.

Vertrouwen is gering
Löscher is niet de enige topmanager met de uitdaging om vertrouwen terug te winnen na een schandaal of fraudezaak. Doekle Terpstra moest het vertrouwen terugbrengen bij Inholland, Wouter Bos probeert bij het VUmc de rust terug te brengen en de Rabobank zoekt na het opstappen van Piet Moerland en Sipko Schat naar een capabele leider voor die taak. Volgens de Edelman Trust Barometer 2014 blijft het vertrouwen in leiders, mede door nieuwe incidenten, historisch laag. Dat geldt zowel voor het bedrijfsleven als bij de overheid en in maatschappelijke organisaties. Slechts een op de vier ondervraagden heeft er vertrouwen in dat bestuurders fouten zullen corrigeren en slechts een op de vijf gelooft dat zij de waarheid vertellen en ethische beslissingen nemen.

Integriteit en vertrouwen herstellen: hoe doe je dat?
Laten we eens kijken hoe Löscher dat heeft aangepakt. Zijn eerste stap was om te zorgen dat iedereen in de organisatie begreep dat omkoping volstrekt onacceptabel was. Bouwend op de oude reputatie van het bedrijf formuleerde hij als missie: ‘een bedrijf dat staat voor de beste prestaties met de hoogste ethische standaarden’. Hij liet de managers zien dat met een dergelijke missie geen enkel compromis mogelijk is. Ook huurde hij een extern advocatenkantoor in om een onafhankelijk onderzoek te doen naar de interne praktijken. Dit kantoor stelde vast dat het niet om een kleine corrupte groep ging, maar om een grootschalige omkooppraktijk, die een deel van de cultuur was geworden. Vervolgens werd de overtreders amnestie geboden: wie het hele verhaal op tafel legde, kon zijn baan houden en kreeg hulp bij de strafvervolging. Honderd dertig mensen maakten gebruik van deze amnestie en vertelden alle details. Om het bedrijf beter te leren kennen, voerde Löscher gesprekken met medewerkers, managers, klanten en politici. Hij ontdekte dat de medewerkers gefrustreerd waren over de bureaucratie in het bedrijf en dat ze meer zelfstandig beslissingen wilden nemen. Hun vertrouwen in hun leiders was beschaamd, terwijl ze juist zo trots waren op hun bedrijf.

Terug naar de kernactiviteit
In het eerste jaar na het aantreden van Löscher werd 80% van de topmanagers vervangen, 70% van het niveau daaronder en 40% van het niveau daaronder. Hij veranderde de manier waarop het managementteam besluiten nam en legde nieuwe procedures op. Uit eerdere ervaring bij Merck wist Löscher dat het business model van Siemens moest veranderen. De onderneming produceerde werkelijk van alles, van veiligheidsapparatuur tot locomotieven. Daarom verdeelde hij het bedrijf in drie brede divisies (industrie, energie en gezondheid) zodat de kracht van het bedrijf gericht kon worden ingezet. Siemens keerde dus weer terug naar waar ze van oudsher goed in is.Tegenwoordig zeggen verkopers nee wanneer hen om smeergeld wordt gevraagd en vaak gaat het contract evengoed door.

Integriteit herstellen
Volgens Roderick Kramer, hoogleraar aan Stanford University, is het niet mogelijk om rechtstreeks aan vertrouwen van klanten en andere belanghebbenden te werken; het gaat erom de integriteit te herstellen in de organisatie. Je kunt niet zorgen dat een ander je weer vertrouwt, je moet weer een vertrouwenwekkende persoon of organisatie worden. Daarvoor is een morele stellingname nodig: aangeven welk gedrag onacceptabel is en welk gedrag wordt verwacht. De lat moet opnieuw worden gelegd als het beeld waar de lat ligt, door schandalen vertroebeld is. Vervolgens moet de intentie van de leider of de organisatie worden geactualiseerd. Waar staan we voor? Waar willen we verantwoordelijkheid voor nemen? Geloofwaardig communiceren dat de leider oprecht en met alle inzet zal werken om de missie te realiseren is een volgende stap.

Openheid
Een belangrijk element in de communicatie is transparantie. Vertrouwenwekkende leiders laten zien wie ze zijn en verschuilen zich niet achter een rol of functie. Ze communiceren niet alleen zakelijk, maar laten zich zien als mens. Ze nemen het voortouw door dingen over zichzelf te onthullen. Dat kan zijn door over de eigen drijfveren te vertellen, gevoelens over wat er is gebeurd te tonen, en te laten zien waar hij (nog steeds) in gelooft. Belangrijk is uiteraard dat leiders daarbij oprecht zijn en het niet beschouwen als een verplicht nummer. Ex-neuroloog Jansen Steur die zijn excuses aanbiedt en in dezelfde zin zegt precies hetzelfde te doen als de situatie zich weer zou voordoen is volkomen ongeloofwaardig. BP topman Tony Hayward die na de olieramp in de Golf van Mexico klaagt dat hij zijn leven weer terug wil, maakt het wantrouwen alleen maar groter. Piet Moerland die oprecht getroffen is, juist bij de bank waar hij zo in gelooft, is meer vertrouwenwekkend. Zie hier de toespraak van Moerland bij zijn terugtreden.

Rechte rug
De symbolische werking van zulke communicatie moet niet worden onderschat. Uit de reacties die deze leiders krijgen van klanten en medewerkers blijkt dat het de afstand verkleint en dat er meer bereidheid komt om op termijn het vertrouwen opnieuw te geven. Niet alle leiders realiseren zich dat ze voortdurend het voorbeeld geven. Het gedrag van een leidinggevende is maatgevend voor het gedrag dat medewerkers menen zich te kunnen permitteren. Als de topman verantwoordelijkheid buiten zichzelf legt, voelen medewerkers zich gerechtigd dat ook te doen. Als de baas het niet zo nauw neemt met declaraties, waarom zouden medewerkers dat dan wel doen? Andersom, als de hoogste leidinggevende zich gedraagt conform de gepredikte waarden zijn medewerkers geneigd dat ook te doen. Het vraagt veel zelfdiscipline om te gaan staan voor de waarden van de organisatie en je eigen belang daaraan ondergeschikt te maken. Iemand met een rechte rug en een sterke persoonlijkheid, die zich niet laat verleiden door snel gewin, maar bereid is om stap voor stap de integriteit terug te brengen. Wie dat kan, krijgt op termijn het vertrouwen van klanten en medewerkers terug.