Er is een grote hang naar standaardisering in organisaties. De aanname is dat standaardisering leidt tot betere kwaliteit, want betere voorspelbaarheid en daardoor betere controle. Met behulp van standaarden kunnen we resultaten vergelijken, zodat de uitkomst van een bepaalde handeling voorspelbaar wordt. Zo is in de zorg de variatie in zorgprocessen sterk afgebouwd, met het argument dat daardoor de kans op (medische) fouten vermindert. Dus zijn er overall evidence-based richtlijnen en protocollen, ongeacht de patiënt of de ziekte. In het onderwijs leggen tests leerlingen allemaal langs dezelfde gestandaardiseerde meetlat. Bedrijven standaardiseren hun bedrijfsprocessen op basis van ISO-normen en tegenwoordig in het kader van Lean Management.

Standaardisering leidt tot middelmatigheid
Maar alle standaardeisen en richtlijnen, hoe evidence-based ook, gaan voorbij aan de specifieke situatie van een individuele burger, patiënt, klant of leerling. Kwaliteit is niet een gemiddeld rapportcijfer, maar de al dan niet positieve dienstverlening in de beleving van een individu. Standaardisering leidt tot de wens van de grote middenmoot, tot middelmatigheid en conformiteit. Natuurlijk moet er een balans zijn tussen standaardisering en individuele behoeften, maar deze is momenteel ver uit het lood geslagen. In het onderwijs pleiten docenten en ouders voor meer aandacht voor individuele ontwikkelingswensen van kinderen, consumenten eisen maatwerkoplossingen die recht doen aan hun unieke situatie. Patiënten willen niet als nummer worden behandeld en eisen zorg op maat.

Eigenaarschap
Standaardisering heeft bovendien een aantal bijkomende nadelen. Zo leidt het tot protocollering: wat hier mag, moet daar ook. Het doorvoeren van standaardisatie kan ten koste gaan van de flexibiliteit en leiden tot minder keuzemogelijkheden. Maar nog veel belangrijker: standaardisering gaat ten koste van eigenaarschap in de organisatie.  Professionals worden geacht richtlijnen te volgen in plaats van zelfstandig na te denken welke oplossing in de betreffende situatie de juiste is. Juist die keuze, waarbij diverse professionele criteria tegen elkaar worden afgewogen, leidt tot creativiteit en eigenaarschap bij professionals, en tot tevredenheid van klanten die zich gezien en gehoord voelen. Deze mogelijkheid tot professionele afweging gaat verloren wanneer bedrijfsprocessen worden gestandaardiseerd.

Diversiteit
Het is waar dat een dergelijke vorm van eigenaarschap leidt tot diversiteit of zelfs tot ongelijkheid. In een onderwijsinstelling heeft het ene docententeam een voorzitter, het andere team verdeelt de taken. Bij de ene zorgeenheid mag de bewoner wel zijn hond meenemen, bij de andere niet. In de ene gemeente beschikken burgers over een wijkbudget, in een andere gemeente beslist de gemeenteraad over alle uitgaven.
Het accepteren van diversiteit in de organisatie betekent dat elk team of elke afdeling het wiel opnieuw mag uitvinden. Hun eigen wiel. Dat is niet per se efficiënt, nee. Maar het genereert arbeidsplezier voor professionals en een grotere klanttevredenheid.

Handen af!
Diversiteit toestaan binnen de organisatie vraagt iets anders van bestuurders en leidinggevenden. Ze kunnen ophouden met het voorkauwen van richtlijnen en controleren van handelingen en prestaties en zich beter concentreren op het (vooraf) aangeven van de kaders en criteria waarbinnen de (keuzes van) professionals moeten blijven. Dat zijn bewust ruime kaders, sturen op hoofdlijnen, vanuit een besef van de missie van de organisatie en een eigen visie op de dienstverlening. En als die reflex tot efficiënt standaardiseren nog eens opduikt, op je handen durven zitten en duizend bloemen laten bloeien binnen de uitgezette kaders. Wie durft?