Tuut-tuut
Iedereen in Nederland kent Overtoom: ’tuut-tuut, dat is snel!’ Afgelopen winter hoorde het Nederlandse publiek via een uitgebreide reclamecampagne dat het bedrijf van naam ging veranderen. Overtoom werd Manutan. Achter de schermen was al langer een ingrijpende transformatie gaande. Al in 1995 was Overtoom overgenomen door het Franse familiebedrijf Manutan, dat met een omzet van 571 miljoen euro en 1.800 werknemers Europees marktleider is in magazijn- en kantoorbenodigdheden. Het Franse bedrijf bestond uit vele bedrijven in Europa, deels door uitbreiding, deels door overnames verkregen. Zie hier een filmpje over de geschiedenis van het Franse bedrijf.

All you need; with love
Toen de kleinkinderen van de oprichter het bedrijf in 2011 overnamen van hun vader, hebben ze uitvoerig nagedacht over de rol van het bedrijf in de samenleving. Met de directeuren van verschillende vestigingen trokken zij zich een week terug om zich te bezinnen. Ze kwamen terug met een nieuwe missie: ondernemen voor een betere wereld. Wát een betere wereld is, werd bewust niet ingevuld om ruimte te bieden aan de diversiteit van een internationale onderneming. Daarnaast werd een nieuwe visie geformuleerd (“All you need; with love”) en twee kernwaarden benoemd: autonomie en verantwoordelijkheid.

Andere cultuur
Dat was het startpunt van een aantal ingrijpende veranderingen. Ten eerste ging de organisatie van een bundeling van losse bedrijven naar één samenhangende onderneming. De traditionele landenorganisatie werd omgevormd tot functionele business units dwars door de landen heen. Ten tweede kwamen beslissingen lager in de organisatie te liggen en kregen medewerkers meer verantwoordelijkheid. Het bedrijf ging investeren in de persoonlijke ontwikkeling van haar mensen, o.a. door trainingen, sportfaciliteiten en een eigen universiteit in Parijs. Lichaam en geest worden zoveel mogelijk verbonden en kunst speelt een belangrijke rol in de programma’s van de universiteit. Ook aansluiting bij de natuur speelt een belangrijke rol: er zijn gemeenschappelijk moestuinen op het bedrijfsterrein.

Eigen invulling
Ten derde verschoof de klantbenadering. Waar voorheen sprake was van functionele productgerichte relaties streeft men nu naar ‘oprechte, warme relaties met klanten’. Tot slot ontwikkelt het bedrijf een meer open en lerende cultuur, waar alle medewerkers kennis nemen van de financiële cijfers en geacht worden niet alleen problemen te signaleren, maar deze zelf op te lossen. Binnen de Manutangroep is de invulling van de visie per land verschillend, evenals de wijze waarop het veranderingsproces vorm krijgt. In Nederland was de grootste verandering de omslag van het bekende merk naar een nieuwe naam. Qua cultuur was het bedrijf al vrij informeel en open. Toch heeft het bedrijf bewust afscheid genomen van managers en medewerkers die zich niet konden vinden in de nieuwe visie. Ook zijn er medewerkers uit eigen beweging vertrokken en hebben zich nieuwe medewerkers gemeld.

Autonomie en betrokkenheid van medewerkers Manutan Nederland telt ongeveer 250 medewerkers, waarvan110 in magazijn en logistieke operatie en 140 op kantoor in ondersteunende functies als marketing, sales en financiën. Er zijn geen afgesloten kantoren, managers werken met laptops zoveel mogelijk op de werkvloer. De organisatie wil de autonomie en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers ontwikkelen en hoopt dat medewerkers dat meenemen in hun gezin en in andere maatschappelijke rollen. Hoewel het bedrijf afscheid heeft genomen van een aantal managers, zijn niet alle leidinggevenden vertrokken. Het bedrijf gaat er van uit dat de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers het beste wordt aangesproken als managers heldere kaders stellen en een duidelijke structuur neerzetten. De targets worden in samenspraak met het moederbedrijf in Parijs vastgesteld; hoe de resultaten worden behaald is aan de teams. Binnen de kaders beslissen zij over verkoopacties en kortingen, over werkverdeling en het aannemen van nieuwe collega’s. Daarnaast heeft het personeel veel ruimte om de eigen werkruimten in te richten, zoals het logistieke team dat hun kantoor verfde in de felle kleuren van het nieuwe logo.

Beginnen bij persoonlijke ontwikkeling
De nieuwe visie is nadrukkelijk niet gepresenteerd als een nieuw plan. De Nederlandse organisatie wilde beginnen bij de klanten en de medewerkers. De klanten gaan de nieuwe belofte All you need, with love – pas merken als de medewerkers dit kunnen uitdragen en eigenaarschap hebben ontwikkeld. Eerst de binnenkant en daarna pas de buitenkant. Het vergroten van het zelfbewustzijn van medewerkers en het (helpen) ontwikkelen van medewerkers zijn belangrijke uitgangspunten. Het bedrijf hecht er aan dat medewerkers op de juiste plek zitten, waar ze hun talent en passie kwijt kunnen in het werk dat ze doen. Mensen krijgen kansen om andere functies uit te proberen, zicht te ontwikkelen en intern door te stromen. Zo is er een voormalig magazijnmedewerker die nu op het call center werkt en een call center medewerkers is na een scholing accountmanager geworden. Mocht een interne overstap niet lukken, kan een medewerker terug in de oude functie. Wanneer iemands talenten en passie niet passen binnen het bedrijf, krijgt deze persoon ondersteuning bij het vinden van een andere werkkring.

Samen boksen
Het bedrijf is ervan overtuigd dat een investeren in de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers ook het onderlinge contact stimuleert. Een van de medewerkers geeft kickboksen in de sportzaal, waardoor mensen van kantoor en uit het magazijn elkaar ontmoeten op een informele manier. Een sportcoach geeft met laagdrempelige oefeningen advies over houding achter het bureau en tillen in het magazijn. Waar mogelijk wordt een brug geslagen tussen teamdoelen en sportactiviteiten, zoals een team dat meer focus wilde aanbrengen door middel van boogschieten. Sport en beweging wordt zo een geïntegreerd onderdeel van het werk. Daarnaast zorgen culturele activiteiten zoals filmavonden en boekclubs, georganiseerd door de medewerkers zelf, ervoor dat er meer onderlinge binding ontstaat. Medewerkers zoeken vaker elkaar op om vragen te beantwoorden of problemen op te lossen.

Warme relaties met klanten
In een industriële markt waar het draait om functionaliteit van standaard kantoorartikelen en waar de laagste prijs meestal doorslaggevend is, was de nieuwe visie All you need, with love wel een schok voor sommige medewerkers. Naast een enorm breed assortiment, een grote voorraad en een snelle levertijd, streeft het bedrijf nu naar een meer persoonlijke benadering van klanten. Oprechte relaties met klanten is het leidend principe. Dat betekent dat in vergelijking tot voorheen, het persoonlijke contact met klanten veel nadrukkelijker vorm moest krijgen. Medewerkers werden meer zichtbaar voor de klant en hebben meer rechtstreeks contact met de klant. En dat terwijl de onderneming inmiddels klanten in heel Europa bedient en dus met culturele verschillen te maken heeft.

Persoonlijke digitale dienstverlening
Tegelijkertijd willen klanten steeds meer via Internet bestellen. De uitdaging was hoe het digitale verkeer zo persoonlijk mogelijk te maken. Zo heeft het bedrijf ervoor gekozen om in alle reclame-uitingen eigen medewerkers te laten figureren. Voor de catalogus, folders en de website maakt een huisfotograaf portretten van die medewerkers die dat willen. Bij de producten op de website staan verantwoordelijke medewerkers met naam, foto en rechtstreeks telefoonnummer en mailadres. Klanten hebben de mogelijkheid van chatten met een medewerker van het call center. Van een klant die belt of chat ziet en call center medewerker meteen welke webpagina deze persoon voor zich heeft en kan dus gericht informatie geven. Op een kaartje staat welke medewerker een bestelling heeft verpakt, met een telefoonnummer voor eventuele vragen of klachten.

Veranderingsproces
Natuurlijk was er ook sprake van scepsis bij medewerkers. “Waarom zouden we investeren in sportcomplex, terwijl we ook collega’s kunnen aannemen om de werkdruk te verlichten?” was een geluid uit de organisatie. De vraag werd serieus genomen, met financiële informatie werd de investeringsbeslissing van de directie toegelicht. Sommige medewerkers hebben moeite met de meer gelijkwaardige verhoudingen, anderen vinden het lastig om samen te moeten werken met collega’s in andere Europese landen. Om mensen tijd en ruimte te geven om te wennen aan de omslag, zijn alle initiatieven binnen het veranderproces vrijwillig. Niemand wordt verplicht om deel te nemen. Het bedrijf leunt sterk op de olievlekwerking die uitgaat van enthousiaste medewerkers, zoals een groep mensen die in Parijs met internationale collega’s deelnamen aan een verandergame. Zoals een vrouw die merkte dat er in termen van wij en zij werd gesproken over allochtonen in het magazijn en over Franse collega’s. Nu organiseert zij een filmavond over integratie en diversiteit. Het veranderproces is nog lang niet afgelopen. Een concreet stappenplan ligt er niet, maar de nieuwe visie en waarden zijn leidend bij de inrichting van de nieuwe organisatie.