Het Belgische bedrijf Punch Powertrain, dat ooit begon als een dochter van DAF,  maakt continu variabele transmissies (CVT), onderdelen van versnellingsbakken. Terwijl veel andere producenten zijn verbonden aan een automerk, verkoopt Punch Powertrain als ‘onafhankelijke’ producent zijn nieuwste versnellingsbakken aan eenieder die ervoor wil betalen.
In 2011 werkten er 80 medewerkers in de fabriek in St.Truiden die gezamenlijk honderdduizend versnellingsbakken per jaar produceerden. Er waren drie ploegen, en daarnaast de onderhoudsorganisatie, een engineering team en een kwaliteitsgroep. Er heerste een hokjesmentaliteit. Hoewel er flinke groei in de markt zat, leek het erop alsof het bedrijf de capaciteit niet kon vergroten. In plaats van plannen te maken, voerden de mensen argumenten aan waarom veranderen echt niet kon. Er was weinig plezier in en betrokkenheid bij het werk.

Weer fluitend aan het werk
Marc de Wind, de COO van het bedrijf, die voorheen bij Philips had gewerkt, wist dat het noodzakelijk was voor Punch Powertrain om flexibeler te worden. En hij had geen zin om leiding te geven aan een fabriek oude stijl. Bovendien beseften ook de vakbondsafgevaardigden heel goed dat er iets moest gebeuren. De Wind wist niet precies hoe te starten, maar een ding wist hij zeker: hij wilde vertrekken vanuit een positief mensbeeld. Samen met twee externe procesbegeleiders vroeg hij zijn mensen wat ze nodig hadden om weer fluitend naar het werk te gaan en hoe dat er voor hen uit zou zien. Uit de dialoog daarover bleek dat er voor de medewerkers geen grote veranderingen nodig waren, maar wel een heleboel kleine verbeteringen in het werkproces. Daarnaast wilden ze meer erkenning en waardering, en meer zeggenschap. Daarop experimenteren de medewerkers met ministages (een uurtje of twee het werk van een collega overnemen) en ze gaan op zoek naar eigen en andermans talenten.

Continu Verantwoordelijke Teams
Om tegenoet te komen aan de wens van medewerkers om meer zeggenschap te hebben en meer invloed te kunnen uitoefenen op de kwaliteit van het product, besloot het bedrijf over te gaan naar zeven Continu Verantwoordelijke Teams (CVT’s). Eigenlijk zijn dit zeven zelfstandig opererende fabriekjes binnen Punch Powertrain, die klant zijn van elkaar. Deze teams zijn weliswaar niet helemaal zelfsturend, maar krijgen een veel grotere beslissingsbevoegdheid. Ook Onderhoud, Engineering en Kwaliteit zijn ondergebracht in de teams. In de fabriekshal is een glazen wand aangebracht, waar de teams snel met elkaar kunnen overleggen voor een planbord. Samen zoeken ze naar kleine, haalbare verbeteringen in het productieproces. Deze transparantie over hoe beslissingen tot stand komen, werkt positief door op medewerkers die nog niet in een CVT werken.

Niet altijd over rozen
Het bedrijf startte met de mensen die enthousiast waren over zelfsturing. Gewoon beginnen en niet wachten tot iedereen overtuigd is. Dat eerste team was meteen vanaf de start een succes. Maar het tweede team kwam veel moeizamer op gang. De Wind voelde geregeld de neiging om de sturing weer over te nemen en moest zich dwingen op zijn handen te zitten om de mensen zelf te laten leren van hun fouten. In de periode nadat een aantal Continu Verantwoordelijke Teams van start was gegaan, ging het Punch Powertrain niet altijd voor de wind. Eind 2013 en begin 2014 waren er enkele ‘stempelweken’ (waarin  medewerkers tijdelijk een werkloosheidsuitkering krijgen als gevolg van een dip in de markt). Toch hield de directie vast aan de ingeslagen weg en bleven hiervoor budget vrij maken. Er was een sterk geloof was in de richting.

Resultaten
Inmiddels werken er 600 mensen in de fabriek in St. Truiden en met elkaar produceren ze 700.000 versnellingsbakken per jaar. De omzet steeg van 120 miljoen in 2012 naar bijna 1 miljard dit jaar. Volgens de Wind heeft de groei weliswaar ten dele te maken met de groei van de markt, maar hij is ervan overtuigd dat Punch Powertrain zonder deze omslag die groei niet had kunnen realiseren. Dan zou het bedrijf misschien niet eens meer bestaan. Nu is het bedrijf overgenomen door een Chinese investeerder, die vertrouwen had in de nieuwe aanpak. Het bedrijf is een van de Factory of the Future Award-winnaars 2016.
Door de aandacht voor waardering en talenten, die heeft geleid tot grotere betrokkenheid, is de output per medewerker verdubbeld. De uitval is tienmaal zo klein, waardoor er minder verloren gaat en kosten worden bespaard. Tevens is er een laag ziekteverzuim. In vergelijking met de Chinese zusterfabriek is de Belgische fabriek flexibeler. Koen Morrhey (HR Business Partner) is tevreden dat de focus sterker ligt op  het verhogen van het werkplezier dan op het verhogen van prestaties. “Het tweede is als vanzelf gekomen door te werken aan het eerste. Dit konden we niet op voorhand onomstotelijk aantonen. Het geloof van de directie dat het zo werkt is dan ook cruciaal om hiervoor de ruimte en de tijd te krijgen en dit ook vol te houden op momenten waarop het wat moeilijker gaat.”

Tot slot
Het werken met CVT’s als organisatievorm leidt tot een veel grotere inspanning van alle betrokkenen, waardoor men samen de sterke groei in productieaantallen aankan. Toch begint de werkdruk soms te wegen. Juist dan is het extra belangrijk om oog te hebben voor elkaar en regelmatig stil te staan bij de vraag of het nog haalbaar is voor iedereen. Wat is er nodig om duurzaam op deze manier met elkaar verder te werken? Ondanks de werkdruk is er geen twijfel over de manier van werken. De reden om verantwoordelijkheid bij de teams te leggen is bij de leidinggevenden oprecht: omdat ze geloven dat dit beter werkt, meer plezier geeft, tot betere resultaten leidt. De komende vijf jaar zullen omzet, volume en personeel van Punch Powertrain jaarlijks met 50-70 procent groeien. In dit groeiplan wordt bijkomend gemikt op een brede uitrol van een tweetrapstransmissie voor elektrische voertuigen. Om dit te realiseren werkt Punch onder meer samen met externe partijen op alle niveaus en in alle afdelingen. In de komende periode wil het bedrijf tevens bouwen aan passende organisatiestructuren en aan praktische hulpmiddelen om de CVT’s te ondersteunen. Ook wil Punch Powertrain investeren in de verdere groei en ontwikkeling van het leidinggevend team. Zelfsturing leidt niet tot minder werk voor leidinggevenden, maar tot anders werken: meer tijd en energie in coachen en begeleiden, minder in sturen en oplossingen aanreiken. Dit vraagt persoonlijk leiderschap én een sterke onderlinge verbinding als leidinggevend team.

Bronnen:
De Tijd
Blog Kessels & Smit