Banken hebben niets geleerd van de financiele crisis. ABN AMRO is meer bezig met haar reputatie en de interesse van aandeelhouders dan met de klant. Een voorbeeld van een bank waar de klant nog altijd centraal staat is Svenska Handelsbanken die inmiddels ruim twintig filialen in Nederland heeft. Deze bank  zonder targets en drukte om het marktaandeel, wars van risico’s. Medewerkers gaan altijd op bezoek bij een project voordat de bank er in investeert, zodat ze weten welk risico ze nemen. Als je risico’s wilt mijden kun je niet iedereen als klant hebben. De bank is dienstbaar maar niet gedienstig. De bank zit niet te wachten op een grote toestroom van overstappers die het gehad hebben met de klassieke grote banken en hun bonusbeleid. Ze verloochent geen van haar principes voor een procentje meer winst. In hun filosofie moet groei langzaam en duurzaam zijn.

Vintage banking
Bij Svenska Handelsbanken krijgen bestuurders geen bonussen, maar is er een winstpool voor alle medewerkers. Die kunnen daarvan aandelen kopen en verzilveren als men zestig wordt. Het personeel heeft 10 % van de aandelen in handen. Zo wordt een lange termijn perspectief gehanteerd en beloond. In tegenstelling tot veel Nederlandse banken die filialen sluiten, investeert deze bank juist in lokale bankkantoren: de klant (en niet de te verkopen producten) staat immers voorop. De bank hanteert een kerktorenprincipe: vanaf de kerktoren moet je de markt kunnen overzien.
Ondanks – of misschien juist dankzij – dit vintage banking model heeft Handelsbanken de grootste kapitaalbuffer van alle Europese banken en raakte de bank tijdens de financiële crisis niet in de problemen.  

Decentraal
In de zeventiger jaren is het roer omgegooid en sindsdien wordt de bank decentraal geleid. In Zweden zijn er vijf hoofdkantoren, wat zorgt voor een stabiel machtsevenwicht. Medewerkers van lokale banken zijn gegroepeerd in zelfstandige teams (autonome cellen). Als een lokale bank sterk groeit vindt er celdeling plaats en wordt de bank gesplitst in twee filialen.
De lokale managers nemen autonoom beslissingen over de kredietverlening en de tarieven. Alle beslissingen over afspraken met de klant worden zo dicht mogelijk bij de klant genomen. Het belangrijkste sturingsmechanisme is de bedrijfsfilosofie en bijbehorende cultuur. Twee dingen worden centraal beslist: kredietbeleid en accounting (om over vergelijkbare cijfers te kunnen beschikken). Het basisconcept is dat de organisatie en de werkmethoden gebaseerd zijn op de eigen verantwoordelijkheid van lokale banken voor hun klanten en niet op de verantwoordelijkheid van het hoofdkantoor voor productgebieden en marktsegmenten. Vijfennegentig procent van de dagelijkse beslissingen wordt genomen op lokaal niveau. Er is geen backoffice en er zijn geen stafafdelingen. De lokale bankdirecteur is ondernemer en is verantwoordelijk voor de hele puzzel.

Keerzijde van conservatief bankieren

Lars Visser, directeur van Handelsbanken in Huizen: “Een bank heeft een faciliterende rol voor ondernemers om over geld te kunnen beschikken of voor burgers om te kunnen wonen.”  Er werken momenteel 130 mensen bij Handelsbanken in Nederland.De bank wil wel groeien maar niet tegen elke prijs. Er zijn ook geen targets of cijfers voor de gewenste jaarlijkse groei.

De keerzijde van het conservatieve bankieren is dat de bank een beperkt aantal diensten levert. Zo heeft de bank nog geen bankpassen beschikbaar en internetbankieren is nog niet mogelijk. De rente is laag. Bovendien hanteert de bank ‘ bij het verstrekken van hypotheken een ’terugbetaalcapaciteit’. Een hypotheek van acht maal het jaarinkomen verstrekt de bank niet. Mensen die geen eigen spaargeld inbrengen kunnen moeilijker een hypotheek afsluiten bij deze bank. De klant staat centraal, maar is geen koning bij Handelsbanken.