In 2012 nam Lelie Zorggroep, ontstaan uit een fusie tussen meerdere christelijke zorginstellingen, het initiatief om de organisatie in te richten met zelforganiserende teams. De eerste stap was het bepalen van de gezamenlijke visie op zorg. Hoe willen wij ons als zorginstelling opstellen naar onze clienten? Wat vinden we daarin belangrijk? Vanuit deze zorgvisie moest de primaire zorg worden ingericht. Tegelijkertijd speelde de wens om het functiehuis, met wel zeshonderd functies, te vereenvoudigen. De visie en de nieuwe vormgeving van de organisatie moesten hierin leidend worden.

Groene weide
Men besloot om niet teveel vooruit te denken en te gaan experimenteren met zelforganiserende teams. Op basis van die ervaringen wilde men onder andere  komen tot nieuwe functiebeschrijvingen. In 2013 gingen zeventien teams van start. Het waren proeftuinen, waarin weinig vast vastgelegd en waarde medewerkers zelf een nieuwe manier van werken zou ontwikkelen. De veranderstrategie was de ‘groene weide’, waarbij zo weinig mogelijk kaders werden meegegeven. Dat was uitdagend, maar betekende voor velen ook een sprong in het diepe.

In het diepe
Al snel bleek inderdaad dat de medewerkers het gevoel hadden geen enkel houvast te hebben. Ze hadden behoefte aan duidelijke kaders, en ze hadden meer tijd nodig om de ondersteunende taken zoals PR en financien, goed te verdelen. De kwantitatieve baten wogen niet op tegen de kosten: er was een fors productiviteitsverlies. Maar wat ook al na een half jaar bleek: de medewerkers wilden niet meer terug. Ze voelden zich verantwoordelijk voor hun clienten, hun team en de organisatie. In het zelforganiserende team voelden zij de ruimte om goed voor hun clienten te zorgen. De kwalitatieve baten gaven de doorslag om verder te gaan met zelforganisatie.

Bezinning
Na de proefperiode voerde de instelling een evaluatie uit en een nam een moment van reflectie. De waardevolle informatie uit de proeftuinen leidde tot vragen, zoals: hoe gaan we nu verder? Wat moeten we de nieuw te starten teams meegeven? Hoe groot moeten de teams idealiter zijn en welke functies zijn nodig in een team? Samen met de medewerkers uit de proeftuinen ontwikkelde de zorginstelling extra instrumenten en hulpmiddelen, zoals een stappenplan voor een startend team. De kaders werden duidelijker geformuleerd. Medewerkers met een contract van minder dan twaalf uur maken deel uit van een flexteam. Er kwamen functiebeschrijvingen voor leidinggevenden en verzorgenden, compleet met resultaatgebieden en competenties.

Wat kunnen we zelf, wat niet?
Samen met de teams, de teamcoaches en de ondersteunende diensten zijn de werkprocessen en teamtaken in kaart gebracht. Wat kunnen de teams zelf en waar hebben ze ondersteuning bij nodig? Taken als verzuimregistratie of het regelen van huisvesting moet niet zoveel tijd in beslag nemen dat de zorg in het gedrang komt. Bij langdurig ziekteverzuim neemt bijvoorbeeld de teamcoach met ondersteuning van HRM deze taak over van het team.
In de werksessies met teams, teamcoaches en ondersteunende diensten zijn twaalf teamtaken in detail beschreven: welke activiteiten de taak omvat, de verwachte tijdsbesteding, de benodigde competenties en de gewenste scholing. Zo kan het team makkelijker beoordelen wie het beste bij een teamtaak past: de een is goed in roosteren, de ander vindt het leuk om externe contacten te onderhouden.

Verbreden naar hele organisatie
Na een zorgvuldige voorbereiding gingen vanaf eind 2014 zelforganiserende teams van start door de hele organisatie. Alle 3500 medewerkers werken nu in een zelforganiserend team. In 2015 waren er vijftig wijkgerichte teams (thuiszorg) en veertig zelforganiserende teams in verpleeghuizen (intramuraal). Elk zelforganiserend team kan een beroep doen op een teamcoach, die elk maximaal 6 teams begeleiden. Dat komt neer op zes uur coaching per team per week.

De lessen

• De inspanning van medewerkers bij de proeftuinen was hoog en het kostte veel tijd om een goede aanpak te ontwikkelen. Het was, vooral voor de beginnende teams, hard werken (‘ploegen’). De medewerkers moesten erg wennen aan de nieuwe gedachtengang.
• De medewerkers uit de proeftuinen werden enorm uitgedaagd en kwamen uit zichzelf in actie. Ze gingen aangeven wat er nodig was en zo onstond  bottom up beweging.
• De later ontwikkelde instrumenten en kaders hebben geholpen om de andere teams een betere start te geven. Ze hebben meer houvast.
• Het appél op het leer- en ontwikkelvermogen van medewerkers resulteert in een grote mate van betrokkenheid.
• De Cliëntenraad constateert dat er een ontwikkeling ten goede is, maar maakt zich ook zorgen over de tijd die het teams kost.