‘Er wordt in ziekenhuizen steeds meer naar efficiency gestreefd, terwijl dat niet de essentie van zorg is. Het hele proces rondom de mens wordt steeds industriëler. Daardoor raakt de professional onthecht, niet alleen de medisch specialist maar ook de verpleegkundige.’ Dat zegt Ronald Koopman, tot medio 2016 medisch directeur van Bernhoven in Uden en een van de drijvende krachten achter de conceptuele omwenteling in dat ziekenhuis. Drie jaar geleden begon men met een Droom, om de missie en visie van het ziekenhuis te verbinden aan een verlaging van de zorgkosten. Inmiddels is er drie jaar ervaring met de nieuwe aanpak vanuit het motto: betere zorg door minder zorg, is zinnige zorg. In totaal zijn er 59 initiatieven geïmplementeerd die de nieuwe werkwijze tastbaar maken.

Netwerkorganisatie
Een van de kenmerken van de omwenteling: korte lijnen tussen medische staf, zorgverleners, overige medewerkers, huisartsen en omringende ziekenhuizen. Met 380 bedden, 140 medisch specialisten en circa 2300 medewerkers is Bernhoven een van de grotere algemene ziekenhuizen. Toch zijn de  specialisten zijn geworteld in de Udense gemeenschap, verbonden met de huisartsenkring, onderdeel van een netwerk. Het ziekenhuis is niet langer het centrum voor behandeling, maar een netwerkorganisatie samen met de eerstelijnszorg en zorgverzekeraars. Waar mogelijk wordt zorg voor chronische aandoeningen overgedragen aan de huisartsen, bijvoorbeeld bij diabetes of COPD. Patiënten die zonder verwijzing naar de SEH komen worden zoveel mogelijk opgevangen en behandeld in de eerste lijn, onder coordinatie van een SEH-arts.

Zorgstraten
Een ander kenmerk is dat het ziekenhuis van een indeling in klassieke medische vakgroepen is overgegaan op vier pijlers: acute zorg, electieve zorg, de chronische ziekten (in samenweking met 1e lijn)  en diagnose & indicatiestelling (adviseren binnen poliklinieken). Binnen de electieve zorg zijn zorgstraten ontwikkeld: korte gerichte opname en behandeling. De naam klinkt misschien wat fabrieksmatig, maar volgt juist het patiëntproces in plaats van het medische specialisme. Bovendien ondersteunt het zorgprofessionals beter in het leveren van de beste patiëntenzorg. De hoofdactiviteiten van de zorgprofessional: adviseren, behandelen en begeleiden. De medewerkers zijn gegroepeerd in resultaatverantwoordelijke eenheden.

Voorbeeld: de liesbreukzorgstraat
Patiënten met een liesbreuk worden – in overleg met de huisarts – alleen geopereerd als het nodig is óf als de patiënt het hoe dan ook wil. Het ziekenhuis heeft geinvesteerd in een digitale keuzehulp om de patiënt bij het maken van een dergelijke keuze door voor- en nadelen helder op een rijtje te zetten. De liesbreukoperaties worden alleen op bepaalde dagen uitgevoerd, door een beperkt aantal chirurgen die toegewijd aan het verrichten van liesbreukoperaties. De behandeling is zo optimaal, gestroomlijnd en state-of-the-art. Op die manier kunnen zowel de zorgkosten worden beheerst als kwaliteit worden geleverd voor de patiënt.

Mede-eigenaar
Een ander kenmerk van de omwenteling: alle dokters zijn in dienstverband en tevens mede-eigenaar van het ziekenhuis. Ze betalen een aandeel en zijn voor een stukje eigenaar. Dit participatiemodel voorkomt perverse prikkels en leidt tot een beter evenwicht in de top. Door mede-eigenaar te zijn verbinden de artsen zich met de toekomst van de organisatie. Ze zijn mede verantwoordelijk dat het ziekenhuis kan blijven bestaan en hebben direct belang bij efficiente zorgprocessen. Net als in een familiebedrijf, waar men niet inzet op een maximaal rendement, maar op continuïteit.

Doctor in the lead
Dit participatiemodel is tevens het gevolg van Doctor in the lead  dat in 2013 is geïntroduceerd als leidend principe bij de nieuwe inrichting. De medisch leider – per definitie een arts – is de baas van de manager en integraal eindverantwoordelijk voor de kwaliteit en de bedrijfsvoering.
Ook is er sinds 2014 een nieuwe topstructuur: de raad van bestuur is opgeheven en er is een directiecomité ingevoerd met één algemeen directeur en zes vakdirecteuren: twee medisch directeuren, een financieel directeur, een directeur human resources, een directeur ICT en een directeur commercie & operations. Een derde medisch specialist uit eigen huis bekleedt de functie van medisch leider kwaliteit & veiligheid. Hiermee hebben de medisch specialisten ook in de top van de organisatie formele verantwoordelijkheid.

Gastvrij ziekenhuis
Een van de projecten die voortvloeien uit de nieuwe strategie is Gastvrijheidszorg met Sterren: aandacht voor de beleving van patienten tijdens hun verblijf in het ziekenhuis. Daarmee won het ziekenhuis in 2016 de Gastvrijheidszorg Award in de categorie Ziekenhuizen. Volgens het juryrapport zijn de patiënten vooral enthousiast over het eten en drinken: verse ingrediënten, de maaltijd wordt mooi en met aandacht opgediend en er zijn meerdere plaatsen waar de patiënt, al dan niet met een familielid, kan eten.

Resultaten
Dat zinnige zorg ook zuinige zorg is, laten de resultaten zien. Het boekjaar 2016 werd afgesloten met een positief resultaat van 3,9 miljoen. De omzet daalde ongeveer 12 %. Tegelijkertijd steeg de kwaliteit. De patiënttevredenheid is op Zorgkaart Nederland gestegen naar een 8,5 en het aantal patiënten dat Bernhoven aanbeveelt aan familie vrienden en kennissen is gestegen naar 90 procent. In juni 2017 won het ziekenhuis de bronzen Zinnige Zorg Award, vooral vanwege de investering in het samen beslissen over al dan niet opereren.
Tijdens de Inspiratiebijeenkomst op 7 november, waar de aanwezigen werden meegenomen van de grondgedachte van Droom tot de huidige uitwerking van het organisatiemodel, werden de Lessons Learned gepresenteerd. Zo zijn in het begin van het traject het verplegend personeel en de patiënten onvoldoende  betrokken bij het proces en hebben de managers te weinig durven loslaten en onvoldoende eigenaarschap bij de medewerkers gelaten. De nieuwe strategie kan dus nog meer van onderop vormgegeven worden in de komende jaren waarin het huidge model zal worden verfijnd.