In Zorgcentra De Betuwe zijn de medewerkers vrij om te handelen naar eigen inzicht in de begeleiding van cliënten. Zij weten het beste wat goed is voor hen; zij maken hen  dagelijks mee, zij kennen hen goed. De zorgcentra bieden zorg aan kwetsbare ouderen met een zorgvraag die nog thuis of in een van de woonvoorzieningen van De Betuwe wonen.

Afstand verkleind
Sinds een paar jaar vaart Zorgcentra De Betuwe een nieuwe koers. De organisatie van 800 medewerkers en 600 vrijwilligers is verdeeld over 60 teams, twee leidinggevenden en een bestuurder. Daardoor zijn de lijnen kort. De afstand tussen het bestuur en de medewerkers is enorm verkleind. De zorg en alle beslissingen die daarmee samen hangen is teruggegeven aan de vakmensen. Teams regelen hun zaken zelf, naast de zorg ook financiën en personeelsinzet.

Incident-gedreven regels
Zorgcentra De Betuwe is niet van de ene op de andere dag overgegaan op een nieuwe werkwijze. Toen bestuurder Ruth Maas aantrad, was het onrustig in de organisatie, de hectiek van alledag overheerste alles. Er was sprake van verscherpte toezichtstelling door de Inspectie van de Gezondheidszorg (IGZ) omtrent hygiënemaatregelen en infectiepreventie. Een wezenlijke kwaliteitsslag was nodig. Een organisatie gaat bij een verscherpte toezichtstelling al snel dingen doen omdat de Inspectie het nodig vindt, niet omdat de organisatie er zelf de waarde van inziet.

Koelkast
Zo wil de Inspectie dat er naast elke koelkast een aftekenlijst hangt, waar op gezette tijden de temperatuur van een glycerineflesje moet worden ingevuld. Daar moet een paraaf achter, zodat iemand hierop aan te spreken is. Als enkele keren achter elkaar de temperatuur niet goed is, moet de technische dienst worden gebeld.
De bedoeling van dit soort regels is volgens Ruth Maas maximale veiligheid. ‘Maar het tegengestelde gebeurt: door deze incident-gedreven regelgeving worden de vakmensen angstig. Ze gaan steeds minder zelf nadenken en alleen maar regeltjes volgen. Juist daardoor wordt de zorg onveiliger.’

Zelfsturing
Sinds 2015 werkt Zorgcentra De Betuwe daarom met zelfsturende teams. Dat gebeurt op basis van Rijnlands denken, waarbij vertrouwen en vakmanschap centraal staan. de vakmensen bepalen wat ze doen en hoe ze het doen. Een top-down benadering van regels opleggen en afvinklijstjes bijhouden is verlaten. Samen met teams heeft het management  gezocht naar andere mogelijkheden. Nu is er één lijst waarop staat wat alle dagen van de week moet gebeuren en waarop alleen de uitzonderingen worden opgeschreven. Medewerkers weten nu ook veel beter waarom ze dingen doen, omdat ze daar door de discussie over die lijstjes over hebben nagedacht.

Verbinding
Zelfsturing werkt in de visie van Ruth Maas alleen als medewerkers met elkaar verbonden zijn, een ander Rijnlands principe. Als ze elkaar werkelijk kennen, elkaar in de ogen kunnen kijken, elkaar durven aanspreken, elkaar taken toevertrouwen en afspraken nakomen. Maar vooral dat ze het samen willen doen. ‘Het is als een groep ganzen die in een V vliegt, de voorste vangt de meeste wind, maar ze wisselen elke keer van positie. Ze werken als een team.’
Het team bepaalt de doelstelling en als ze dat op papier willen zetten vindt Maas dat prima, maar het hoeft voor haar niet, net zo min als een centrale visie of positionering. ‘Waarom zouden we ons positioneren in de markt? Om klanten binnen te halen? Laat iedereen vooral zo lang mogelijk bij ons wegblijven, lekker thuis blijven wonen. Om goede zorg te leveren hoeven we geen jaarplan of communicatieplan te schrijven.’

Voorbereiding
In eerste instantie heeft de organisatie op alle locaties coaches ingezet.  Voordat de medewerkers meer verantwoordelijkheid kregen, was er tijd om hen daarop voor te bereiden. Van medewerkers die al dertig jaar op een bepaalde manier werken kun je niet ineens verwachten dat ze hun gedrag in korte tijd aanpassen. Sommige mensen vinden het spannend om meer verantwoordelijkheid te krijgen en zelf te mogen bepalen wat goed is voor een cliënt.

Andere rol
Ook de leidinggevenden moesten wennen aan een andere rol. Het management moet erop vertrouwen dat teams bij machte zijn zelf hun problemen op te lossen. ‘Als binnen een team bijvoorbeeld sprake is van een samenwerkingsprobleem, is de oude reflex: we moeten iets doen. Nee dus, geef het team de kans het zelf op te lossen. Nu er geen managerslaag meer is waar het probleem onder het tafelkleed kan verdwijnen, wordt een probleem zichtbaar en ter plekke aangepakt. Dat is pas écht kwaliteitsverbetering.’
Het managementteam staat ofwel achter de teams om hen te helpen en te ondersteunen, ofwel vòòr hen om hen te beschermen tegen de eisen van de buitenwereld. Maar het managementteam staat nooit boven de teams, het draait om gelijkwaardigheid.

Geen fopstuur!
Ruth Maas is dan ook een van de ondertekenaars van de brief die een zestal bestuurders in de zorg schreven naar aanleiding van het bericht dat thuiszorgorganisatie Cordaan zou stoppen met zelfsturing. De bestuurders stellen dat zelfsturing op veel plekken is ingevoerd zonder de rol van managers en bestuurders aan te passen. Dat noemen ze ‘de teams een fopstuur geven’, omdat managers en bestuurders nog altijd het stuur in handen hebben.

Vakmensen aan het stuur
Ruth Maas is wars van incident-gedreven regelgeving. ‘Al die regeltjes duiden op een gebrek aan vertrouwen in onze vakmensen. Verpleegkundigen en verzorgenden weten hoe ze hun vak technisch moeten uitvoeren, maar ook hoe ze liefdevol, met aandacht en zorgvuldig met bewoners om moeten gaan. Wij zijn in Nederland al deze vakvrouwen en vakmannen enorm aan het betuttelen en wegzetten. Zij zijn opgeleid om cliënten goede zorg te verlenen, geef ze dan ook maximale ruimte om hun vak uit te oefenen.’
Ook heeft Maas een hekel aan markwerking in de zorg. ‘De gedachte dat je je als organisatie moet positioneren komt voort uit het marktdenken, maar ik verfoei marktdenken als het om de zorg gaat. We hadden onze financiering nooit neer moeten leggen bij zorgverzekeraars die daar zelf een financieel belang bij hebben. Zorgcentra De Betuwe is geen bedrijf.

Wat heeft het opgeleverd?
In 2018 bezocht de Inspectie voor de Gezondheidszorg Zorgcentra de Betuwe en bracht daarover een rapport uit, waarin de organisatie ‘een dikke pluim’ krijgt, en als zeer professioneel wordt bestempeld.
Doordat de organisatie werkt met een platte organisatiestructuur en minder managers, is de afstand tussen directie en werkvloer kleiner. De bestuurder heeft zo vrij snel in de gaten of het goed of minder goed gaat met een team.
Er zijn minder kosten: de teams zijn zuiniger. Een voorbeeld: de centrale dienst had magnetrons besteld om washandjes op te warmen; een magnetron voor voeding zou een luchtje achterlaten. De magnetrons kostten 50 euro per stuk – in onze directieogen een luttel bedrag – maar die teams hoefden die magnetrons niet. Wij doen die washandjes wel in een tupperwarebakje, zeiden de teams.

Bronnen: VDH Executive, Waardigheid en Trots